“张瑞敏”战胜“张瑞敏”:如果哪个企业家认(2)
我们很难说张瑞敏在1998年启动“内部市场机制”时,就看到了遥远的未来,但市场竞争一直倒逼他变革组织,直至走到这个组织进化的拐点。如果说,从科层制到打造平台,再到打造生态是组织进化的必然,张瑞敏和海尔的过人之处显然在于他们有那种“天马行空的创意”和“不撞南墙不回头的勇气”。前者是天赋,后者是勤奋。
这又引出了一个问题,在商界巨贾繁星闪烁的今天,同样天赋和勤奋的人肯定也有,但为何没有“另一个张瑞敏”来推动类似的组织变革,将企业打造为平台型组织或生态型组织?
带着这个问题,我在若干年里进行了持续的观察,也接触了太多的老板和他们的企业。我发现一个有意思的悖论:说到要将企业变得更轻、更快、更强,没有老板会拒绝,但说到要进行类似的转型,大家却又止步不前。其实,技术层面的问题都好解决,关键还在于老板们内心的价值观究竟何去何从。
中国的企业家,大多起源于家国情怀,骨子里是孔孟之道。所谓孔孟之道,仁义是核心,倡导的是一种自上而下的“纵向关系”,即君君、臣臣、父父、子子。秉持孔孟之道的企业里,老板们以身作则,践行仁义,而员工们感同身受,推己及人。于是,整个企业必然充满了正能量,形成以老板为中心的、令行禁止的高效组织。海尔的早期(名牌战略和多元化战略阶段),的确是凭借张瑞敏英雄主义的“仁义”,用实业报国的情怀带着队伍走出了低谷,闯出了一片广阔天地。这一过程中,这个“张瑞敏”的威望和操盘能力达到巅峰。按理说,他必然会继续手握企业的强权,成为这块地盘上当仁不让的“成吉思汗”。
但张瑞敏却发现:如果把企业建成帝国(科层制组织),一是所有人都会围绕领导而远离用户;二是所有人都会变成科层牢笼里的奴隶,无法实现自身的价值。更为雪上加霜的是,在互联网时代,这种帝国里的令行禁止可能还是一种巨大的灾难。庞大的帝国有可能会带着他们的子民覆没,犹如庞大的柯达、诺基亚、摩托罗拉……张瑞敏看到了这个规律,他明白,要打破这种“帝国”,他首先要放弃“成吉思汗”的地位。
张瑞敏家国情怀依然浓烈,但却越来越喜欢老庄之道。《道德经》里对于领导者也有几类评价:太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮,其贵言。功成事遂,百姓皆谓“我自然”。意思是,最好的领导者,人民并不知道他的存在;次一级的领导者,人民亲近他并且称赞他;再次一级的领导者,人民畏惧他;最差的领导者,人民轻蔑他。领导者的诚信不足,就会失去信任,好的领导者都是很悠闲的,很少发号施令。当事情成功了,老百姓还会觉得“我们本来就是这样的”。海尔要打造的,正是一个“没有领导”的组织,而张瑞敏追求的,是海尔能够离开他。
现在的“张瑞敏”,选择战胜过去的“张瑞敏”。
3
“根本没有成功这一回事,生命就是一个过程”
最后分享一个故事。
2016年,我陪同他出席了第86届耶鲁CEO峰会。会上,耶鲁大学首席领导力学院将一个名为“传奇领袖”的奖项颁发给他。他在领奖致辞时说:“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’,但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’,他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事,生命就是一个过程,所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代,企业家不能把自己当成传奇,迷恋于自己对于企业的控制,而是要把平台变成传奇,让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”
走出会场,他对同行的我说:“大企业的领袖们手握权力,很难放弃。而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结,今天,我们用海尔的实践告诉大家,我们没有领袖,愿意放弃权力,让个人平凡,让平台伟大!”
我却说:“认可您的一部分观点,但不认可另外一部分。”
张瑞敏笑而不答,听我的观点。