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“张瑞敏”战胜“张瑞敏”:如果哪个企业家认

原标题:“张瑞敏”战胜“张瑞敏”:如果哪个企业家认为自己是“传奇领袖”,那他应该去看心理医生!

德鲁克:“根本没有成功这一回事,生命就是一个过程,所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像。”


作者:穆胜

从1984年张瑞敏接手海尔到今天,这家原本并不起眼的小企业已经成为了世界级的巨头,也经历了家电行业无数次血腥的竞争。竞争中成长起来的海尔,身后也倒下了无数曾经旗鼓相当的对手。要说海尔为什么总会成为最后的幸运儿,其原因就在于其“变革的基因”,这种基因让它总能比对手看到更远的未来,并且快速坚定地“自杀重生”。

“变革”二字,说来轻巧,谈何容易?为什么只有凤毛麟角的企业能够成功变革,原因有二:一是看得见趋势;二是下得了决心。这两方面的突破,都需要企业一把手在思想上的“涅槃”。


“张瑞敏”战胜“张瑞敏”:如果哪个企业家认

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所有企业最终都难逃一死,但城市却近乎不朽

互联网时代,海尔看到的不仅仅是家电从电器走向“网器”,从“网器”走向网站,从网站走向社群的趋势,他们更发现了“只有打造生态才能让企业永生”的秘密。

2016年开始,海尔精神变成了“诚信生态,共享平台”,“生态(Eco-system)”取代“平台”成为了海尔人口中的热词。平台纳入利益攸关方(用户需求和各类资源),这是搭建生态的基础;但所谓生态,绝对不仅仅是供需交易的场所,而是相互滋养、多方共享的“永续生命体”。直观来说,生态的确因为存在相互依存的多物种,而具备了抵御风险的能力。好比一场暴风雨可能让花园破败,却没有办法摧毁一座雨林。张瑞敏说:“你自己修个小花园,因为有边界,要维持它,就需要投入大量的精力,几天不打理就会荒废。反之,在亚马逊的原始森林里,你根本不需要投入任何精力去干预,但各类植物都活得很好,万世不竭。”

一家企业内部如何长出多物种?关键就在于打破科层制的组织模式,让员工变成创客,让团队变成“小微”,让企业变成平台型组织,甚至生态型组织。只有这样,海尔才能裂变出若干的“小海尔”,张瑞敏才能孵化出若干的“小张瑞敏”,才能形成一个丰盈的生态。

另一个相似的描述,来自互联网趋势观察者凯文·凯利,他说:“所有企业最终都难逃一死,但城市却近乎不朽”。两者有什么区别呢?传统的企业是科层制组织模式,是依靠强势领导者的管控来驱动的,领导力始终有释放殆尽的时候。所以,老板犹如一个火车头,最开始还能拖动车皮,但到了后来,车皮越来越多,整队列车就不得不减速,直至停下来。但城市的结构却是去中心化、多中心化的,其动力无处不在。换言之,城市里的每个人都不是在一种统一、严苛的秩序下成长,不是变成了一台机器的零件,而是拥有相当程度的自主权,能够追逐不同的目的,当他们实现了个人的成长,城市也就实现了繁荣。所以,城市的永恒在于,永远拥有源源不绝的动力源,一个中心消失了,另外一个中心很快又可以出现。城市提供若干条件,让无数的人在各种小团队成长、壮大,形成了一种让能量自我循环的生态。

“张瑞敏”战胜“张瑞敏”:如果哪个企业家认

战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略,组织也能影响战略。有意思的是,前半句话成为反复被传颂的经典,而后半句话则被大多数人遗忘。在商业发展史上,明线是战略(和商业模式)的变迁,暗线却是组织的迭代。有效的组织模式能够让资源以最无摩擦的形式输送到理想的位置,形成系统效果,支持战略的落地,而无效的组织模式则让伟大的战略胎死腹中。所以,海尔以前是在“砸冰箱”,而之后则是在“砸组织”。

这个阶段,有学者又质疑海尔是“管理大于战略”,走入了歧途。这恰恰是个误区:其一,海尔所有在组织模式上的打造,实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台,实际上是一种“去管理”;其二,这个时代,市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”,企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求,实际上是一种“去战略”。正如张瑞敏所言,海尔最大的战略变成了“就是要从传统企业变成互联网时代的企业……是一种平台之上的网络,是能够‘自创业、自组织、自驱动’的”。这个时代,在钱德勒的语境中,战略与组织完全融为一体。


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 “太上,不知有之”

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