重组改革 击水中流敢为先(2)

　　———开拓发展空间。积极参与“一带一路”建设，国际化业务涉及40个国家和地区，核电业务在南非、土耳其等国“落地”在望。国家电投成为核电“走出去”的又一支生力军。

　　———转换发展动能。强化太阳能发电优势，优化风电项目开发，积极发展优质水电，清洁能源比重达44.68%，遥遥领先于国内同类发电企业。积极培育综合智慧能源、配售电和电站服务业等电力新业务、新业态，打造企业持续发展的新“动能”。

　　充分掌握重组规律，巧妙把握重组机遇，重组的巨大效应随之迸发。国家电投具备了合理的业务架构，广阔的发展空间，多领域多层次的发展拉动力，实现了企业控制力、影响力、抗风险能力的显著提升。重组成效不负国家期待。

　　刀刃向内 锤炼强大发展机体

　　因改革而生的国家电投，洋溢着改革的精神与气质。新一轮国企改革风帆正劲，对完善现代企业制度，创新体制机制的要求亦成为国家电投先行先试的关键所在。

　　同时，重组后的国家电投拥有巨大的资产体量和空前广泛的业务范围，急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系，形成适应电力市场新竞争环境的运行机制。改革的内部需求与外部环境不谋而合。

　　按照建设国有资本投资公司的方向，国家电投以建设战略管控型总部为抓手，完善以战略型管控为主的集团管控模式、以价值管理为核心的战略管理体系，实施总部职能转型和机构改革，实现从管资产向管资本的转变。体制机制创新变革大刀阔斧，风起云涌。

　　2016年1月26日，国家电投第一届董事会成立，建设规范董事会试点工作正式启动。以董事会为核心的法人治理结构逐步建立健全，同时落实以股权管理为核心的资本管理体系，有效支撑集团从管资产向管资本转变。

　　董事长、总经理亲自挂帅“压减”工作领导小组，专门制定了“压减”方案，旨在压缩管理层级、减少法人单位，规范完善法人治理结构。集团总部取消部门内部处级机构，建立产业协同部。总部部门数量由36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人。

　　通过做好“管好”与“放活”的平衡，国家电投总部与二级单位权责界面更加明晰。连续出台两版总部权力清单（A版、B版），明确和强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能，赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权。

　　管控体系的优化，催生出精干高效、职能明确的国家电投集团总部和双向沟通顺畅的两级公司治理体系。

　　以优化管控模式和业务布局为基石，针对干部员工队伍，既重激励又有约束的关键领域三项制度改革也如火如荼。建立业绩考核制度，突出效益关键指标；推进落实职业“双通道”，完善职务职级相结合的领导人员管理体系；开展职业经理人、员工持股试点……改革充分激发着干部员工队伍干事创业的活力。

　　改革有破有立，责任有依有据，权力有收有放。在重组调整中刀刃向内，自我锤炼，一个管控模式清晰、组织架构科学、管理要素活力充分激发的现代国有企业卓然立于眼前。

　　提质增效 助推发展行稳致远

　　以改革创新为基因的国家电投，更懂得用改革手段解决发展中的问题。发挥国企在供给侧结构性改革中的主战场与主力军作用，借势而为、因势利导，在发展升级换挡且风险叠加的关口，破除积弊，做强优势，补齐短板，护航发展行稳致远。

　　———处僵治困，瘦身健体，优化资产结构，夯实资产质量，经济效益稳得住。

　　制定煤电、铝业扭亏方案，关闭电解铝产能28.3万吨、氧化铝产能15万吨，停产电解铝37万吨。2016年，化解煤炭过剩产能240万吨，完成9户“僵尸企业”的处置、4户特困企业的治理，对纳入处僵治困范围的12家企业实施了清产核资，核减权益134亿元，资产质量进一步夯实。

　　剥离办社会职能，研究解决集团下属企业所办的6家教育机构、21家医疗机构、33家企业退休人员管理机构的剥离移交问题。制定《“三供一业”分离移交总体工作方案》，计划利用3年时间，全面完成104个“三供一业”项目的分离移交工作。

　　“去过剩产能、去亏损企业、去低效无效资产”的系列举措使企业轻装瘦身，实现了发展活力的吐故纳新。新动力板块利润大幅度增长，煤炭等传统板块大幅度减亏，财务费用大幅度下降，企业发展化逆势为弯道，稳住了经济效益。2015年，国家电投获国资委“保增长”一等奖。

　　———内外双轮驱动，加强资本运作，降低企业资产负债率取得实效，经营质量稳提升。