宋志平：两个世界500强是怎么做出来的？(10)

二是“精细化管理”，就是降成本，提质量，增品种，这是眼睛向内的。我们学管理，MBA学院里教大家都是管理课，我是中国MBA指导委员会三届委员，第二届、第三届和现在的第五届，我还在做。全国MBA指导委员会一共有37位委员，34个是学院派的，像北大光华，清华经管的院长等等，还找3个企业家，我就是其中一个，做了15年，所以我比较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院讲课，我也是他们的教授，每年上一次课，我比较了解咱们学管理的。

三是“经营精益化”。我为什么提出这个问题，因为我们很多企业的领导，包括学管理的，大部分教给大家的是眼睛向内的管理，是讲效率。就如德鲁克讲的，管理是正确地做事，目标是提高效率；经营是做正确的事，目标是提高效能。他说的效能实际就是效益。我们做企业，一把手最重要的就是要赚钱，如果赚不到钱，这个经营者基本是不成功的。我们到这儿来学MBA，其实是学怎么赚钱，我们能不能创业，能不能成为“独角兽”，能不能做一个大公司的高级职员，是想学赚钱的本领。但是从工业革命开始，我们实际上大量的工作是在认真地总结管理经验。我们学院管理更多是教大家处理人机物料关系等内容，也有问题，现在我教大家更多的是怎么赚钱，是经营的问题，眼睛向外，研究环境的不确定性：“市场变化、创新、新商业模式”等等，这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》，我说一把手应把管理更多地放给助手，管理下沉，要多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院(MIT)，觉得很有收获，其实，中国的大企业领导都应该来一次，到那看一看，到这儿来交流一下。

五、模式拷贝： 打造两家世界500强

大家会说，“宋总，您做的这个办法能不能复制？是不是有道理？”我告诉大家，“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了。2009年国资委突然让我到国药去做一把手，我当时正要去英国路演，在去首都机场的路上，突然国资委给我打电话说，“宋总，你在哪儿？”我说，“我正在去机场的路上，去英国”“你能不能回来一下？”我说，“什么事？”“你立即回来。”我就回去了，这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事，说我们决定让你同时到国药做一把手。这可行吗？我糊里糊涂地答应了，返回机场还赶上了那班飞机。我上了飞机才想，刚才谈的是什么事情呢？怎么要我去国药？做建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦，第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司，一看原来和建材差不多，是一个小小的公司，我回来就开始做国药。一边做建材，一边做国药，做了五年建材和国药的双料董事长。在国药做的这五年，又把建材的重组方法在国药复制了一遍，但国药不是重组制药，是重组了医药分销系统，建立了全国的“国药网”。大家知道美国做医药分销业务的只有三家大公司，而中国有两万家公司，两万家公司都在攻医院，他们大多没有合格的仓库，大家想想那得有多少药品不合格，所以国家需要有个全国的国家药网，那谁来建？国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网，用了同样资本加重组的方法，先在香港上市，拿到钱再来国内重组，找出地方上排名前三家进行重组，民营企业留30%的股，先后重组了600多家企业形成了今天国药集团，去年国药也做了4000亿元的销售收入。

我讲这段话是说，这些方法、这套思路，实际上不仅是适用于建材和国药，也适用于中国很多产业。

谢谢大家！

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