宋志平：两个世界500强是怎么做出来的？(8)

一是符合集团的战略，不是所有企业都要。水泥运输半径短，一般是做区域性整合。比如北京，那里并没有我们的水泥厂，那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂，那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组，我们占60%-70%的市场占有率，就有了话语权，就有了定价实力。

二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱，但重组以后确保能赚钱，而且要赚很多钱，要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”，如果它不下蛋，收了它怎么办？

三是一定要有协同效应。比如我们在徐州有个工厂，是两条日产5000吨的线，海螺在旁边建了条1万吨的水泥线，我们两家企业就打仗，水泥价格从每吨400元降到200元，都不赚钱。我说，“要么你收了我，要么我收了你。”最后我们收购了海螺，收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了，因为不恶性竞争了，水泥从每吨200元合理回归到300元。实际上细想一下，发起收购的人可能会付的钱比较多，比别人贵，但收购之后价格一定要恢复，如果价格不恢复，收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴，一是收购之后价格不涨，花了很多钱怎么办？二是收购以后旁边又建了新工厂，收不完，在中国会这样，刚收完山前的工厂，山后又建起来了，等把山后的工厂收了山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，这个地方只需要一个水泥厂的量，怎么办？这也是我经常苦恼的事情，还好现在国家开始限制不让新增，这是比较好的事情。

四是要防范风险。做生意就有风险，我以前写过论文，叫《怎么能够防范风险》，你们在哈佛读书，都知道风险是客观的，做企业风险和利润是同时存在的，是双刃剑，或者说利润是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股票，招股说明书有100页的话，大概会有15页左右风险描述，如果里面没有风险描述，没人敢买你的股票，但风险写太多，100页里写30页的风险，别人也吓坏了，要尽量披露知道的风险。收购是有风险的，但是我提出风险要可控可承担，一旦风险出现要可控可承担，不要火烧连营，泡沫大了容易爆炸，不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险，而且锁定切割的方法是什么，一旦出现风险立即切割，有防火墙，立即断掉，若爆炸也只能爆炸一个，不能都爆炸。

还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线，重组过程中什么都可以讨论、都可以研究，讨价还价也能研究，可以让利，可是有一点不可以讨论，那就是文化，要进来就都要接受中国建材的文化。在文化上不能乱套，不能一人一个号，一人一个调，这是做不好的。大家都要接受企业的核心价值观，在这个问题上我们不让步。任何企业进来以后，都得挂上中国建材的牌，带上中国建材的LOGO，表示认同，这些很重要。如果这个问题不解决，那就是一帮散兵游勇，做不了事。有很多人问我，“宋总，您收的这些企业里都是些什么人？他们会不会都是一帮土豪？他们是不是都是长短枪配着，穿着长袍马褂进来了？”我说，“不是，你们可以去参加我们企业的年会，他们在底下坐得整整齐齐，都做笔记。”为什么，因为做水泥的都是亿万富翁，都不是小民营企业，而且都经过市场历练，都是年富力强。在美国，大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人，还愿意做政客。在中国，他们突然发了财，有很多钱，愿不愿意做职业经理人呢？这是我最初的问号，也是我做的实验，我发现中国人和美国人没有区别，尽管他们赚了很多钱，他们还愿意踏踏实实做职业经理人，他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家，他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作，而且他们招待客人有时候都用自己的信用卡，他们来上班开的是自己的奔驰和宝马，“带枪参加革命”，而且也很积极，我觉得这很好。文化很重要，所以重组每个企业时都要谈文化，谈文化时我都做一个同样的事，把我的司徽摘下来，亲手系到他们西服上，这是我一个习惯性的动作，表示他们接受了中国建材的文化，这很重要。

当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候，南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组，2007年9月份在香格里拉召开成立大会，习总书记当时是上海市委书记，但是他已经到北京了，筹备十六大，他给我们写了一封贺信，上海市委领导现场宣布，这个贺信写得非常好，言简意赅，今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好，他说，“祝你们实现战略整合的既定目标，为国企的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献”。习总书记在上海主政七个月，我听说他只写过两封贺信，其中就有给我们的贺信，他很支持我们的水泥重组。